Выше была описана
организационно-управленческая структура крупной строительной компании. Средние
и мелкие субподрядные фирмы имеют более простую структуру. Обычно они
возглавляются тремя владельцами, один из которых отвечает за развитие бизнеса и
оценку стоимости работ, другой - за выполнение подрядов и третий -за
административные и финансовые вопросы. Если владельцев двое, они часто нанимают
консультанта по финансовым вопросам.
Специфика США и Японии
В
американском строительном бизнесе прежде всего ценится надежность, пусть даже в
ущерб подрядной цене. Эта характерная черта национального делового менталитета
в сочетании с достаточно ограниченным (по сравнению с Западной Европой) рынком
строительных услуг обусловила приоритет "биддинга" (прямых
переговоров) при заключении подрядных контрактов. Тендерные торги в США не
получили широкого распространения. Соответственно и организационноуправленческая
структура американских строительных фирм имеет менее развитый экономический
блок (см. рисунок 3) и ориентирована, в основном, на выполнение подряда.
Характерной для США
тенденцией является совмещение проектной строительной стадий инвестиционного
цикла. Это дает возможность существенно (на 30-40%) сократить его
продолжительность и более оперативно учитывать достижения технического
прогресса. Данная тенденция обусловила появление совершенно новой, уникальной
фигуры профессионального управляющего, который берет на себя тяжелый груз
ответственности за весь комплекс проектностроительных работ.
Миссия
профессионального управляющего требует большого опыта и высочайшей
квалификации, позволяющих оптимально сбалансировать противоречивый треугольник
"стоимость, сроки, качество". Немаловажное значение имеют также
психологическая устойчивость и хорошая физическая форма, помогающие выдержать
экстремальную нагрузку (обычный возраст таких менеджеров 40-50 лет). Труд
профессионального управляющего высоко ценится даже по американским меркам. Его
заработная плата может достигать 100 долларов в час.